WhitecatFish

十二月，檢討的季節，反省的時刻。
不知道你去年底和團隊列下的那張目標清單，最後實現了幾項？今年，讓我們嘗試用不一樣的角度，來思考二○○八的優先要務。
假設，你是做染髮生意的。你拼鬥的對象，一定是另外一家染髮劑公司，就像巴黎萊雅多年來所做的一樣，儘管努力行銷，但市場佔有率始終遙遙落後競爭對手可麗柔。
直到一九九六年的某一天，巴黎萊雅的一位高階主管在健身房裡，看到一個把頭髮染成火紅色的女孩。她心中一震，為什麼染髮只能是老年白髮者的專利？為什麼頭髮的顏色不能成為時尚、美麗的一環？
於是，這個產業的版圖改變了。在短短四個月的時間，巴黎萊雅就取代了可麗柔的龍頭地位，而且把染髮市場放大了無數倍，從此海闊天空。
因此，「行銷行家」（The Marketing Mavens）一書指出，悶著頭做行銷的成效有限，聰明的做法是，先挑選重要的市場，再找出這個市場裡，還沒有被服務、服務不足，或被過度服務的顧客；換句話說，找出屬於我們產業的紅髮女郎（見第256期第九四頁）。
另外一個工作是，審視你的產品，好像它是一些零件的組合一樣。重新思考，你所提供的每一項特色和功能。
例如，報紙是由時事、財經、家庭、體育版組合而成；航空公司提供的是飛行、餐點、視聽娛樂等。那麼，究竟該如何組合你的產品，才能獲得最大的利潤？
除了從顧客需求的角度思考，還必須剖析成本結構。對有些產業來說，多增加一個功能或特色，成本極少，例如賣頭痛藥的，在藥丸中增加治鼻塞的功能，幾乎不費什麼成本。然而有些產業則不然。
衡量你的產業特色，分析你的成本結構，找出最適合你的產品組合，來抓住應該屬於你的利潤（見第256期第五六頁）。
每當我們從頭檢視自己，往往會慨嘆，這個公司需要改變。這時候，你真該聽聽一位管理老兵的諍言。他是國際知名的波士頓顧問公司資深副總裁史托克，協助過無數企業進行變革。
在他退休前的演講裡，他語氣鏗鏘地強調，所有的投資都必須快速、專注、根本；領導者應該說「行」或「不行」，絕對不要說「或許」。
他強調，就算是成功的公司，也需要反敗為勝（turn around）。因為我們如果不自動自發地這麼做，「遲早會被找到更佳方法和我們
競爭的公司，逼得必須反敗為勝。」（見第256期第二八頁）二○○八，準備好出發了嗎？         

文章來源：EMBA雜誌第256期（2007年12月出版）        

日本有一家小型的傳統工廠枚岡合金工具，卻是其他大企業標竿學習的地方，連電視台都去採訪。它曾經奄奄一息，今天不但工廠光可鑑人，員工更士氣旺盛，簡直是西雅圖著名魚攤販的東方版。
只不過，它改變的原因竟然是從零垃圾開始。為了要做到零垃圾，領導人將工廠內所有東西按照使用頻率分類：每天要用的工具是「活」的，六個月以上沒用過的是「死」的。（多有哲理的一段話。在我們的周遭，有多少設備、資料，甚至人才，是六個月以上沒有用到的？）
另外，他發現公司接了太多利潤太低的工作，於是他不顧員工反彈，決定不敷成本的工作不接（見第262期第二二頁）。
這個故事恰巧呼應了本期的主題文章「變革四重奏」所強調的訊息：瞄準最重要的變革動力。也就是，變革的起點應該是，找到真正阻礙公司表現的問題是什麼。
舉例來說，馬來西亞航空公司瀕臨困境，二○○五年底上任的賈拉（Idris Jala）發現，公司因為降價競爭、很多航線不賺錢等原因而虧損累累。因此，它從這裡切入，啟動一連串的變革，終於轉虧為盈（見第262期第五二頁）。
大聯大控股公司董事長黃偉祥對於這點也有深刻的體會。兩年來，公司推動營運資金報酬率的概念，「不健康的生意不做，讓資金空轉的生意不做，」結果利潤大幅提升（見第262期第七六頁）。
在二○○○年網路熱潮的時代，這樣的觀念恐怕不會有人聽得進去。當時，Payeasy總經理林坤正曾經在一年內賠掉八千萬元，最後卻從一個網頁，一條項鍊出發，三年內把賠掉的錢賺回來。
當他沒有資源時，只有從山窮水盡中找機會：找到一條堆在人家工廠裡的庫存鍊子，製作一個網頁，於是故事從這裡開始。他全力打造的網頁「畫面閃閃發亮、文案精雕細琢」，結果鏈子在一個多月內狂賣一萬多條。
「如果說，前面的失敗是因為資源太多，這次的成功就是『專注』：當只剩下一次機會，只求活下來時，我們只做有把握的事情，並且做到最好。」他說（見第262期第八四頁）。
枚岡合金工具的經驗讓我們發現，就算只是從清除垃圾出發，但當你深刻思考，徹底執行，會引發一連串的連鎖反應。不但公司起死回生，更重要的是，員工士氣高昂。
Payeasy的例子讓我們看到，就算全宇宙可用的資源只剩下一個網頁，最後也可以發揮驚人力量，讓你贏回人生，贏回全世界。
誰還在說，我沒有資源？
文章來源：EMBA雜誌第262期（2008年6月出版）

你接下了一個專案，卻面臨複雜的跨部門溝通問題；月底到了，卻眼看連續三個月無法達成目標……壓力，壓力，壓力。
適當的壓力是創造力的來源，過多的壓力卻容易造成身體的危害。根據統計，百分之九十的疾病都與壓力有關，因此我們應該好好檢查自己是否承受過多的壓力。管理顧問布蘭迪(JoAnna Brandi)近日在CEO Refresher指出，了解壓力有以下兩個步驟：
第一步是放慢速度，好好檢視自己生活中長期以及短期的壓力來源，並了解這些壓力如何影響你的生活。
拿一張紙，在右邊寫下你每天工作中，讓你獲得能量(energy)的事情，譬如，陪孩子玩、接到有挑戰性的任務、散步、與朋友見面、沈思或禱告。這些事情是屬於「能量獲得」的項目。
在紙的左邊，寫下會讓你「能量流失」的事情。任何事件會削弱你的精神都屬於這一類，譬如，趕著接孩子去上才藝班、老板永遠在最後一秒鐘才交辦事情、拖了很久不願去的健康檢查等。
接著，根據其程度給分。對於「能量獲得」的部份，給予正一到正五的分數；對於「能量流失」的部份，給予負一到負五的分數。每天結算你的成績，你會清楚了解自己接受壓力的程度。如果你發現，自己長期獲得的成績都是負的，就要正視這個問題。因為你正處在長期壓力之下。
有了這張表，你可以清楚知道，哪些方面讓你的能量大量流失，可以有所調整。譬如，你發現行事曆上排了太多事情、你應該開始說不。
接下來的第二步，是好好檢視你對寫在紙上所描述情況的認知。首先，自己是不是太誇大了問題，所認定的「糟透了、恐怖或淒慘」的情況，也許在別人看來，只不過是「困擾、很煩，或隨便啦」？
布蘭迪指出，過度認定事情都是針對自己而來，很容易讓我們對事情過度反應。比較好的做法是，將困難的情況都視為一個具挑戰的問題，是可以利用一些技巧化解的。
以顧客服務為例，不妨與顧客保持一段距離。當顧客有情緒反應時，先後退幾步，將顧客的反應，看成他尋求解決方案的一種狀態。當你對情況的認知改變，你的回應方式也會跟著改變。
布蘭迪建議，遇到狀況時，學著深深吸一口氣或數到十，這樣會讓你有足夠的時間評估整個情況。如果兩個星期後你會對這個情況發笑，不如現在就笑一笑吧！先以身心健康為優先考量。 
文章來源：EMBA雜誌第261期（2008年5月出版）

你的主管很糟嗎？其實很多人的感覺和你一樣。根據一項調查顯示，四八％的受訪者表示想把自己的主管解聘；二九％的人希望自己的主管能夠接受職涯心理學家的評估；而二三％的人則希望把主管送去接受管理訓練。
你也許沒有辦法選擇你的主管，但可以不要成為他們弱點下的犧牲者。管理顧問克萊默(Jim Clemmer)近日在The    Ceo Refresher網站中指出，主管之所以沒把主管角色做好的幾個典型：
■將資訊與溝通混為一談。藍芽、簡訊、部落格與電子郵件盛行，造成工作場所資訊漫天亂飛，也讓溝通變得愈來愈少。與資訊設備連結得愈緊密的主管，與其團隊的關係就愈疏離。
■微型管理。不好的主管往往都是微型管理者，他們介入決策與運作的每個細節。這也許是因為他們的頂頭上司要求要掌控每一件事。不好的主管也經常將過程與結果混淆。
■他們所知不過如此。許多不好的主管其實沒有其他模範可供參考，他們模仿的對象也許正是另一個不好的典型。他們可能看到另一個爬到高位的主管就是這麼做的，也可能看到微型管理者最後得到高昇。
如果你的主管基本上是個好人，只是沒有做好管理的工作，以下幾個方法可以幫助你與主管對應：
■從全貌出發。你知道讓主管夜夜不能入眠的問題是什麼？他們的主要目標與優先順序為何？不要等別人告訴你，你要主動去了解。
■不要等待，採取行動！為自己設定三到五個目標，然後詢問主管的意見，進行調整。與主管定期進行檢討，再重新設定工作優先順序。
■設定優先順序。如果你覺得工作量大到無法負荷，不妨將手上的工作列一張清單，標明每一件事需多少時間完成、需多少資源與精力等，同時將其先後順序列出來。然後再與主管進行檢討，了解你排定的優先順序是否適當。因此，當主管臨時交辦一件重要的事時，你就可以問，工作清單上哪一項工作可以延後處理，或者哪一項工作可以取消。
■支持你的主管。不要說主管的壞話或看不起主管。如果你需要別人提供如何與主管相處的建議時，請針對其行為或問題來討論，而不要討論個人。
■在對的時間找主管談論工作。找主管談事情時，盡量要選擇他有空的時間。若他是一個分析型的人，你就要有足夠的數據；若他是一個結果導向的人，你就要有結論。            
文章來源：EMBA雜誌第263期（2008年7月出版）